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绩效考核是公司的根本，千万别毁在它手里！

2023/2/14 16:04:33

绩效考核是公司的根本，千万别毁在它手里！

绩效目标是个顺手的东西，希望你别毁在它手里。

咱们来回顾一个不幸的例子。美国的富国银行(WellsFargo)，一直是国内银行业的学习标杆，而它的由盛转衰的历程足以给各行各业敲醒警钟。

​    1983-1998的15年间，富国银行股价涨势超过大盘股指的3.99倍，它因此登上管理史书，和别的10家同为《财富》500强的企业共同被管理思维大师吉姆·柯林斯选中，称之为正在“从优异走向杰出”对企业，许多投资者还将其纳入了自己的投资组合。

结果打脸的是，到了2016年，这家银行的职工却瞒着客户私自开设了350万个存款和信用卡账户，公司为了给这件事擦屁股，支付了1.85亿美元罚款和610万美元的客户赔偿，别的还为集体诉讼花费了1.42亿美元。

富国银行至今没有走出过那次灾难的阴影。2017年这家银行第一季度信用卡申请量同比下降42%，新开设的支票账户同比下降35%。落井下石的是，这一年富国银行旗下事务再次爆雷，比如未经授权的抵押贷款修改和费用，以及汽车贷款不妥操作，富国为了偿付即将到来的诉讼费用，又拨出32.5亿美元款项。

2018年，美国消费者金融维护局（CFPB）和钱银监理署（OCC）联合开出了10亿美元的罚单，为了敷衍此事，富国银行的诉讼费又增加了8亿美元。在此之后，接管银行的CEO蒂莫西·斯隆（TimothySloan）也于2019年3月辞职。

机制君以为，这家银行业的俊彦成功的原因曾有很多人去总结，可是它失败的原因更加值得检讨，咱们不由想弄理解，这一切究竟是什么原因造成的？

实际上，富国银行衰落的关键因素，始于一项的绩效目标——穿插出售业绩。

什么是“穿插出售”？这其实是一个很常见的目标。网络上有句话，把一个产品卖给一千个人，不如把一个产品卖给一个人一千次，这话有点夸大，但穿插出售其实便是“让同一个客户多次购买”高档一点的说法。

富国银行在2016年第三季度财报中特别着重，努力“让穿插出售的目标与长时间零售银行事务关系的战略重点保持高度一致”。这话通俗点讲便是，为了搞好长时间客户关系，请伙伴们多向老客户拉事务。

有一说一，这项绩效目标简直太稀松往常了，怎样会有那么大的破坏力？然而职工正是为了完成这一目标，决议瞒着客户违规开设很多存款和信用卡账号，最终破坏了银行和许多重要客户的长时间关系。

和富国银行的状况一样，几乎一切安排的战略都会受到相似目标的扭曲。索尼曾经痛斥绩效目标给职工创造力带来的遏止，以及对事务带来的负面影响。传统的绩效目标的坏处在哪里？首要它着重考核，跟薪酬挂钩，对职工具有很大的强制性；其次绩效考核自上而下履行，一般职工不了解战略，却对目标心知肚明。这样一来，在职工潜意识中，绩效目标自然而然就代替了战略。

该观点得到了学理上的支持。一项通过调查大脑血流量核磁共振成像来了解人们决策进程的研讨显示——只需有目标的存在，人们就可能发生代替倾向。诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡内曼（DanielKahneman）教授还提出了这种代替倾向发生的三个必要条件：

1.目标或战略相当抽象。

2.战略的目标清晰具体。

3.职工至少在潜意识里接受用目标替换战略。

意思是，由于企业的战略通常是抽象的，可是目标很清晰，所以职工很简单发生用目标代替战略的倾向。那么，企业怎样杜绝这种状况呢？机制君给我们两条办法：

1.要有上下贯穿的协同机制

绩效目标服务于战略，却扭曲了战略。这是由于传统安排的绩效目标，高层是拟定者，职工是被下达目标的目标，比如对着机器输入参数一般，这让职工缺乏主动接近战略的意愿，更合理的做法是自上而下的战略拟定和自下而上的反应结合。

华为提出了开发战略到履行（developstrangytoexecution）的新概念，它分为四个环节：战略拟定、战略打开、战略履行和监控、战略评价，它是一个不断动态循环迭代的进程，各层级职工充沛参与，它不是自上而下的贯彻，而是“动车组式”的上下协同，可以确保信息上下畅通，削减安排跑偏的风险。

2.削弱薪酬相关性，用增量目标激起内驱力

传统连锁企业采用赢利分红制，也便是单一的赢利目标。比如拥有近百家门店的伊丽莎白美容连锁，原先它给门店职工提供门店赢利的10%作为团队分成，结果有些老职工积累了一定量的客户以后就不愿意开发新客户，还不断给老客户推销买这买那，拉低老客户的服务体验，而服务业运营的恰恰是客户满意度。

为此，自运行团队给它增加赢利增量（每月赢利新增金额）、赢利过量（每月赢利超过历史记录的金额），以及客户粘度系数（老客户回头率）三项目标，并构造了新的分红函数：

门店分红=（赢利存量*10%+赢利增量*30%+赢利过量*100%）×客户粘度系数

从此这家企业随着客户满意度直线上升，赢利也水涨船高。

最终咱们再着重一点，传统的绩效目标本质上是在高层和基层之间撕开了一道知与行的距离，而咱们通过机制的重塑使距离得以弥合。

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