击穿赛道天花板，看电商老板们如何实施跨品类战略？

作者：炬鼎力教育来源：炬鼎力教育 2023/10/6 13:45:40

当电商企业在自己的赛道内接近天花板，就会产生跨品类扩张领地的...

当电商企业在自己的赛道内接近天花板，就会产生跨品类扩张领地的想法，建立渠道优势，降低渠道边际成本，提高渠道整体竞争效率，甚至成为多赛道、多渠道、多团队、多产品的平台型公司。但碍于对其他类目的不熟悉，很多电商企业都不敢贸然出手，本次校长私董会-广州站东道主李总，就提到了企业如何跨品类扩张的难题。接下来，让我们看看，校长私董会发起人-豹哥和 11位校长们是如何为此难题出谋献策，打破困局。

当下经营卡点题主描述问题背景：东道主全渠道布局户外照明李总我们这些年一直在深耕赛道，全渠道布局，但一个赛道做全渠道只是阶段性的事，我要想把它做大，肯定要多赛道、多渠道、多团队、多产品，这样才能解决公司的天花板问题，不断扩张，把公司做成平台型的公司。我们在这过程中，运营和管理的问题都不大，主要是供应链的问题，缺乏对行业的了解。比如我们培养了手电筒的团队，今年想做露营，团队是成熟的，但供应链不成熟，如何快速解决供应链的问题？毕竟产品非常重要，对于手电筒的产品，我们沉淀了十几年，很有优势，但对于露营，我们是小白，怎样可以快速在供应链上拿到优势产品？

用他人的智慧来冲破自己的认知局限节选部分校长们的分享淘拼抖三分天下雨衣类目第二戴总通过熟人介绍对接供应链，自身本身在行业内有影响力。真皮男包抖音赛道头部古总 1. 原有赛道的供应链做了哪些关键动作逐步完善的，复盘出来； 2.假设你是竞争对手，想要进入你的赛道，他会通过哪些方法能够触达到你的核心供应商； 3.对于供应链的需求是什么，步骤是什么？整合供应商-配件； 4. 发动圈子，通过学员圈子找到供应商； 5.找合作机构，专门做供应链整合的机构；是否有户外产品的协会，找到协会； 6.通过阿里找的，不一定是自己的工厂，只需要接触到有规模的工厂；第一次只是拿真实的地址，第二次直接上门找老板。自产自销妈妈装类目熊总从阿里巴巴找到工厂，头部的供应链进行采买；从平台卖货的头部去寻找背后的供应商，进行合作。十年电商经验监控设备类目江总 1.类目前几，销量稳定的产品做销量、利润的分析；通过 3C认证或者智慧芽来寻找背后的供应商； 2. 找上游的介绍，比如做监控，看监控做得好的芯片品牌，通过上游来询问下游的优秀工厂； 3.前期不关注利润，先做规模，再进行深度的优化。选品优势稳定前十美甲类目邝总 1.理清自己现状和需求； 2.行业里的厂商渠道：熟人、 1688 ； 3.直接去产业带看； 4.行业的专业采购平台。产品优势智能手表类目杨总 1.户外的展会，或者礼品展挖掘供应链； 2.户外的杂志，会有供应商的资源； 3.先找到细分类目单一产品作为起点，把一个品做起来，就可以联动相关供应链。快手直播优势琥珀蜜蜡类目陈总 1.去阿里、淘宝搜索、抖音和快手的分销平台； 2.找到行业产业带，深入进去。全渠道销售布局职业女装类目李总 1.先想清楚要扩哪一个品，看人群，看市场，看竞争，看机会。 2. 找产业带，找头部：找产业带做的*好的前几家；打标杆，把一家厂的合作做大，就能辐射整个供应链。预防近视文具类目肖总 1.不要追马儿，种一片草原； 2.找专业的人； 3.找到你的竞争对手。

校长私董会发起人豹哥分享：最后我再补充几个点，因为大家都是做电商的，给到意见也是根据自己的实际经验去走，我就站在心态的角度讲一讲。第*个维度，前面古总提的问题特别好，早期你们手电筒供应链到底是怎么做起来的？前期老板的投入肯定很多，在这个维度里面你会发现，当你把这个事情当作关键节点的时候，老板一定会亲力亲为，先把线头捋直。就好比我们公司，老师是我们的供应链，我们有自己的产品部、产品经理，前段时间和老师梳理课件的过程中，我发现了一个很大的问题，就是我看到的内容和我期待的内容差距非常大。当我和老师亲自沟通过课件的时候，我们的产品经理就坐在旁边，开会时他和我说，豹哥，为什么老师和你沟通的时候，配合度那么多高，你让他改就改，让他调就调？我和他沟通的时候，发个PPT都要催他三天才发过来，别说改，让他和我讲一下，他都懒得讲。所以这里核心的点就是采购，他代表不了老板，尤其是今天你们手电筒已经做到这个体量，采购对于工厂的老板来说，就是财产。当公司规模大了以后，组织结构相对完善，很多事情我们无法亲力亲为，那什么样的事情需要亲力亲为就是关键节点，就像进入一个新赛道，供应链不知道你是谁，那老板一定要把这个开头给打好。第二个维度，就是当你把一件事情做到一定高度后，再做第二件事情，就很容易把起点定得比较高。今天我们是否需要一个那么强大的供应链？我们再思考一下，最初做手电筒时对供应链有那么多要求吗？甚至还要求到了价值观的部分。就今天一个工厂的老板给我供货，他的价值观跟我有什么关系？但是你们今天可以这样要求，是因为你的品牌已经做起来了，你的体量已经做起来了。所以一个从0到1的新项目，我是否需要需要那么多要求？而且当我提要求的同时，对方也在看我有没有这个量。你用手电筒的标准去要求户外用品的供应链，你会发现采购给你的条件，始终无法满意。同时你也不需要供应链那么强大，之前可能对供应链有5点条件，但实际上从0到1，你砍一砍，最后可能就只剩2点最重要的条件，只要符合就可以去洽谈，这时你能选择的范围就更大了。回到刚刚江总提到一个点，我觉得特别好，就是前期不要提太多要求，尤其是在利润，因为在供应链采购这个维度，我们肯定会用现在的水准去要求它的利润率，会算团队成本、推广成本，但利润永远和量有关联。所以在这个阶段，我们把对供应链的5点要求砍成基础的2、3点要求，加上老板在前期的亲力亲为打开缺口，后面的事情就会变得简单，最后结合前面各位校长给出的实战建议，相信这个事情很快就会有转机。题主收获及后续行动计划：东道主全渠道布局户外照明李总大家分享的都很好，而且真的都很实用，解决了我一个非常迷茫的问题。确实前期我没有亲力亲为，更多的是让采购去做这个事情，自己也有做了相关产业带、供应商方面的了解，但无法形成扩品体系，都是一些碎片的资源和信息，不能有节奏、有目标的做这件事情，甚至担心供应链品不好，或者合作不好等等。像李总说的，我们要找准定位，到底从哪个品切入，效果最有效；像肖总说的，找专业的人来解决问题；像豹哥说的，重视关键节点，老板亲力亲为，当作创业去做这个事情。今天的收获非常大，感谢大家！