不会做OKR的管理者，不是好领导

2025/2/28 0:21:19

OKR，即目标与关键成果法(Objectives and ...

OKR，即目标与关键成果法(Objectives and Key Results)，它是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，德鲁克和谷歌都在用。简单来说，O 代表目标(Objective)，是一个明确且具有挑战性的方向；KR 代表关键结果(Key Results)，是用于衡量目标达成情况的具体、可量化的指标。其核心理念在于通过公开透明、自下而上的目标设定，管理者需要确保目标与战略对齐，激发员工的自主性、胜任感和团队协作关系。在实际落地中，我们简要分析了三个可能出现的疑问和误区，希望能帮助想做却又不清楚为什么要做、怎么做的伙伴们打开思路。

目标管理对于个人和团队有什么好处？对于个人而言，OKR 就像是指南针——有了明确的目标和关键结果，个人能够清晰地知道自己努力的方向，不再迷茫。对于团队来说，OKR 是凝聚剂——团队成员围绕共同的目标努力，各个成员的小目标汇聚成团队的大目标，大家劲儿往一处使，朝着共同的方向迈进，避免了成员各自为政的情况，增强了团队的协作性和凝聚力。

管理者在其中扮演着引路人的角色。他们需要做到的事情包括但不仅限于战略对齐、激发动力、赋能支持等，具体行为方向如下：清晰地向团队成员传达 OKR 的理念和方法——帮助员工制定挑战性目标(如50%信心完成度)等，理解OKR的概念和方法；帮助成员理解如何制定合理的目标和关键结果——确保个人目标和团队目标相吻合，团队目标和企业战略高度关联，不易偏移方向；确保每个成员都能融入到 OKR 的体系中——帮助员工将目标拆解为具体行动计划，防止OKR成为“空中楼阁”。

其次，是作为，如何结合OKR与绩效提升的关系，有效利用和推进团队建设和人才培养。作为一项更关注目标挑战性与过程反馈的工作法，OKR的好处在于并非直接替代绩效考核，而是通过目标牵引提升过程管理质量，间接驱动绩效。能在其中通过定期复盘、鼓励创新、教练式辅导和文化塑造等策略，对员工进行除直观置换以外的价值观培养，更有利于团队发展。具体的关键行为策略如下：无论何种方法都需要定期回顾与对齐，OKR也不例外。通过定期复盘确保目标动态推进，是有效避免执行偏差的关键；不将OKR完成率直接与薪酬绑定，减少员工“保守目标”倾向，鼓励创新突破，弱化KPI考核不近人情感，是获得民心支持的技巧之一；从“管控者”转为“支持者”，通过反馈与资源支持帮助员工克服挑战，提升胜任感，营造信任与试错氛围，也是一种领导力的体现。

需要注意的是，在实际执行中，OKR落地还有三个陷阱需要防范。第*个陷阱，是初了解的员工或许有可能会认为OKR与日常任务无关，导致执行流于形式。管理者需要将OKR分解为具体行动，与现有项目管理工具结合，通过每日例会/备忘录等机制动态跟踪进展，及时调整资源分配，确保目标和任务的强关联。第二个陷阱，是管理层缺乏参与，高层支持不足导致OKR沦为中基层的“自嗨”。战略之所以称之为战略，就是因为其具备和需要上下一统的协同性，不论是高层还是中基层，都需要推动其他层级理解OKR的重要性，建立跨层级对齐机制，确保目标纵向穿透，横向协同。第三个陷阱，是管理风格和OKR理念的冲突。在过去许多管理者的观念里，管理更注重“管”这一点，将员工视为低自我管理能力的幼齿小儿的不在少数，只能通过传统的“命令式”管控，抑制员工自主性，保障项目工作的进度发展。但在这个快速发展的时代，需要深刻认知到管理思维提升的重要性。

是“考核”还是“赋能”？通过OKR敏捷复盘替代强考核，敢于放权并给予信任赋能，敢于抓大放小，强调过程优化而非结果问责，避免事无巨细的干预，是现今时代需要的领导力的一大重点。毋庸置疑，OKR是个好工具。但管理者能否用好这个工具，让其成功落地，需要兼具战略视野、领导力转型和核心驱动执行力等等，这些并不简单。