你心里想的和下属执行的效果，为什么总有落差？——思考模式篇

作者：新励成软实力来源：新励成软实力 2023年08月12日更新

对于职场人而言，工作就是不断进行沟通的过程。而如何把控好下属执行的进度和成果，是我们晋级到中高层管理甚至创业路上*大的拦路虎。为什么我们明明已经下达了任务，尽可能地把心里想的内容和期待都说出去了，下属执行的成果却总是不尽如意？也许，并不完全是他人的问题。今天的文章，我们通过一些职场情景，来帮...

对于职场人而言，工作就是不断进行沟通的过程。而如何把控好下属执行的进度和成果，是我们晋级到中高层管理甚至创业路上*大的拦路虎。为什么我们明明已经下达了任务，尽可能地把心里想的内容和期待都说出去了，下属执行的成果却总是不尽如意？也许，并不完全是他人的问题。今天的文章，我们通过一些职场情景，来帮助大家梳理出三个工作沟通中*可能产生落差的根源。希望对大家有所帮助。

第*个场景，市场部的小张给产品部发信息：我们市场部需要即将上市的A产品的相关资料一套，请尽快给我们快递过来。如果你是产品部工作人员，是不是也一头雾水： “相关资料？什么资料？包括哪一些呢？这个尽快又是多快呢？” 这种表述不明确的需求，不仅第一时间就让人感觉增加了许多工作量，而且还有种即将付出大额沟通成本的的预感。这是工作沟通中*容易忽略的第*个基本事实：每个人脑海里的信息储备完全不同。尤其不在同一个岗位，同一个层级的认知更是有巨大的鸿沟。

大多数企业的产品部门都有责任对未上市的产品资料进行保密，而市场部在普遍理解里就是需要对外公布宣传的角色。因此，当小张发来这样的需求时，产品部很有可能慎重对待却产生误解，耗费人力时间淘出不涉及机密的内容，后续交接时也可能产生供不应需的情况，又是一顿扯皮。

同样这个需求，市场部另一位新人小林，在不明确双方认知的情况下，将已知的所有资讯都罗列出来：研发部为了能够尽早制定市场方针给到我们部门，需要A产品的相关资料，包括产品的说明书、可公开的技术数据、外观图片、有视频资料就更好了哈~另外，还需要产品价格预测以及一个样品。上述资料和样品请于本周五之前，送到公司本部大楼的市场部，XXX收件。使用场景和材料清单的明确让他的需求更为具体，因此快速获得了反馈。不仅如此，还因为表达风格的友善，在产品部门也留下了较好沟通的印象。

看似误打误撞，但这其实是“职场老油条”们*容易忽略的第二个基本事实：语言传输是有损压缩的。你提出的信息越完备，对方就越容易操作，目标就越快实现。而且，不论是书面上还是当面沟通，某些标准以外的材料内容，如果不主动提及，大概率不会如你“想当然”的那样轻易获得。如果不明确彼此是否已经有了相应默契，也并不是必须非常公文化、一板一眼的工作环境，建议梳理好需求的具体项，不要畏惧“废话多多”去对接~！

“换位思考”这个词我们大抵已经看过太多相关内容了，但很遗憾，工作沟通中*多的问题和解决方法还是它。这是工作沟通中*容易忽略的第三个基本事实：人太容易进入以自我为中心的思考模式。这点尤其容易出现在新晋管理和刚开始创业的老板身上，如果你也常常觉得下属没那么“知心识意”，那么请仔细回忆一下是否出现过下面的情景...

罗总是一位互联网公司的中层管理者，某次，他对刚从产品转运营岗的下属分配任务，说：小王，我跟你说一下你接下来的项目计划。第一周，你需要跟A部门和B部门的产品团队沟通需求；第二周，你需要参加运营团队和生产部门的例会；第三周，你必须完成分析工作并跟进项目活动的执行；第四周，我们需要出差去见客户... 听完任务的小王一头雾水，勉强跟进了第一周的工作，第二周、第三周就开始掉链子。最后到了第四周见客户的时候，让他说一下项目进度，他支支吾吾说不清所以然，导致罗总需要重新再去找投资人了。小王的能力或许有问题，但项目期待和执行效果产生这么大的落差，领导的表达也占了很大一部分责任。

在和下属布置任务时，罗总没有在一开始就抓住重点——出差去见客户拉投资，导致听者也没能找到工作重点，只是参与了所提及的事项，没落到实处去形成理解和相关资料。罗总以为小王能够“换位思考”明白自己的需求，却没有“换位思考”他初到这个岗位对这些安排的认知，以自我为中心的思考模式，最终导致了没能实现期待。

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